Krankenst�nde halbieren

Wie große Firmen den Krankenstand halbieren

Kranke Mitarbeiter kosten die deutsche Wirtschaft über 100 Milliarden Euro im Jahr. Dabei gibt es Mittel und Wege, das Problem in den Griff zu bekommen. Deutschland ist Weltmeister. Jedoch bei dieser Meisterschaft gibt es leider keinen Grund zur Gratulation: Nirgendwo anders fehlen so häufig so viele Mitarbeiter am Arbeitsplatz wie hierzulande. Durchschnittlich 1,6 Millionen Arbeitnehmer sind nach einer Statistik der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände an jedem Tag des Jahres krank.

Mindestens 70 Milliarden Euro zahlen Firmenchefs pro Jahr für Lohn und Gehaltsfortzahlung. Aushilfspersonal und Kapitalkosten für stillstehende Maschinen verschlingen noch einmal mehr als 30 Milliarden Euro.

Allein bei VW belastet der Krankenstand die Bilanz mit über 500 Millionen Euro im Jahr. Rund 170 Millionen Euro muss Bosch verbuchen. Bei der Deutschen Bahn fressen die Kosten für fehlendes Personal mit etwa 1, 7 Milliarden Euro das Zehnfache dieser Summe.

Und eines zeigt die Erfahrung: "Drohgebärden gegenüber der Belegschaft bringen so gut wie nichts." Wer etwa eine systematische Durchforstung des Personalbestands durch einen 'knallharten' Unternehmensberater ankündige", so der Dortmunder Psychologieprofessor Michael Kastner, "erreiche allenfalls einen kurzfristigen Erfolg". Auch Wettbewerbe oder die Belohnung ständig Anwesender erwiesen sich statistisch als wenig tauglich.

Der Hamburger Professor und Unternehmensberater in Sachen Fehlzeitensenkung, Peter Nieder, mahnt an die Adresse der Unternehmen: "Sie sollen sich bitte nicht nur darauf beschränken, ganz fürchterlich zu jammern. Sie müssen endlich tätig werden. Man kann das Problem nachhaltig in den Griff bekommen". Der Trend dabei ist klar: Kehrtwende von Druck und Prämienangeboten zu systematischen Gegenmaßnahmen. Als Geheimwaffe im Kampf gegen zu hohe Krankheitsquoten sieht Nieder sogenannte Rückkehrgespräche. Das sind Unterredungen, die der direkte Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern gleich nach ihrer Rückkehr an den Arbeitsplatz führt. Ziel dieser Gespräche ist es, von den Betroffenen die Ursachen für ihre Abwesenheit zu erfahren, zu ergründen, ob vielleicht Einflüsse am Arbeitsplatz zur Krankheit führten. Außerdem gilt es, bei ihnen Verständnis für die Probleme zu wecken, die dem Unternehmen durch die Fehlzeiten entstanden sind. "Bei vielen großen Konzernen wie Beiersdorf, MTU, VW oder Rewe waren diese Gespräche der Schlüssel zum Erfolg. In allen Unternehmen sanken die Krankheitsquoten eindrucksvoll", bilanziert der Fehlzeiten-Professor.

Das gelang auch bei Opel ganz hervorragend. Dort begannen Firmenleitung und Arbeitnehmervertreter Anfang 1995 mit einem sorgfältig ausgearbeiteten Programmpaket von der Aufklärung der Belegschaft über die Auswirkungen von Fehlzeiten auf die Abläufe im Betrieb bis hin zu den intensiven Rückkehrgesprächen. "Alle Mitarbeiter zogen von Anfang an voll mit", freut sich Klaus Franz, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der General Motors-Tochter. "Keiner hatte das Gefühl, besonders beobachtet zu werden, weil wir Angestellte und Arbeiter gleichermaßen in die Maßnahme einbezogen haben" (Franz). Bei der Autoschmiede gibt es seit Beginn des Anwesenheits-Verbesserungsprozesses (AVP) "keine Betriebsversammlung, bei der wir nicht auf die Auswirkungen des Krankenstands auf das Unternehmen hinweisen", berichtet Holger Beigel, Leiter des Bereichs Arbeitsbeziehungen und Arbeitswirtschaft bei Opel. "Die intensive und ständige Information des Personals genügt allerdings immer noch nicht, um ein erfolgreiches Programm auf die Beine zu stellen", schränkt Beigel ein. "Wenn der Vorgesetzte nicht mitmacht, können Sie die Sache vergessen. Gerade die Führungskräfte müssen Sie unbedingt ganz intensiv schulen". Wie sehr sich mangelndes Engagement und fehlendes Führungstalent auf den Krakentand bei den Mitarbeitern auswirkt, beweist das Beispiel VW. Dort hatte die Personalleitung die Meister aus Abteilungen mit einer überdurchschnittlich hohen Krankheitsrate in Bereiche mit besonders geringen Fehlzeiten versetzt. Die Folge: Nach kurzer Zeit zeigte auch in den früher vorbildlichen Revieren die Abwesenheitskurve steil nach oben. Mittlerweile haben jedoch auch die Wolfsburger das Problem im Griff. Doch längst nicht immer lassen sich Vorgesetzte selbst durch intensivste Schulung für den Umgang mit an den Arbeitsplatz zurückgekehrten Kollegen trainieren. "Auch bei einigen Mitarbeitern nützen Aufklärungsarbeit und der Appell an das schlechte Gewissen nichts. Die lassen sich nicht von ihren hohen Fehlzeiten abbringen", weiß der Bremer Professor. In diesen Fällen empfiehlt er arbeitsrechtliche Maßnahmen. "Von diesen Leuten muss man sich trennen". Das sind ohnehin meist Typen, die auch in anderen Bereichen Problemfälle sind". Niederländische Unternehmen machen sich indes längst nicht so viele Gedanken über das Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter. Bei ihnen gilt die strikte Regel: Wer nur für ein bis zwei Tage ausfällt, muss sich persönlich bei seinem Chef abmelden. Die Fehlzeitenquote sank seitdem rapide. Bei uns braucht sich niemand auf solche Mutproben einzulassen. Es bleibt immer noch das gern genutzte Hintertürchen, Sekretärin oder Kollegen zu informieren.
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